Кадровый аудит структура

Полная информация на тему: "Кадровый аудит структура". Здесь собран полезный материал по теме из авторитетных источников. После прочтения вы можете задать оставшиеся вопросы дежурному юристу.

Внутренний кадровый аудит: процесс и структура

С точки зрения А.Я.Кибанова, кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.[1 с. 68]

Кадровый аудит направлен на то, чтобы ответить на вопрос – на сколько эффективна кадровая политика той или иной структуры.

Наиболее интересным для организации является кадровый аудит, проводимый в собственной компании, так как от качества кадрового потенциала зависит конкурентоспособность бизнеса на определенном рынке.

По определению, аудит – проверка финансовой деятельности. В этом смысле «кадровый аудит» — диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям». [2 с. 106]

Внутренний кадровый аудит позволяет руководителю организации делать объективный выбор в рамках кадрового менеджмента.

Структура внутреннего кадрового аудита приведена на рис.1

Рис. 1 Структура внутреннего кадрового аудита.

Данная структура определяет пять основных составляющих направлений внутреннего кадрового аудита. Анализируя содержание данных направлений, очевидно, что процесс внутреннего кадрового аудита непрерывный, саморазвивающийся, постоянно совершенствующийся.

Исполнители данного процесса смогут быть как внутренние аудиторы (специалисты данного предприятия), так и внешние аудиторы (специалисты независимых консалтинговых компаний). Объект аудита и объем аудита, зависит от задач и целей, которые ставит перед аудиторами руководители компании. Например, целью внутреннего кадрового аудита может быть совершенствование систем стимулирования и мотивации персонала для выхода компании на новые рынки или при расширении её деятельности.

Процесс внутреннего кадрового аудита представлен на рисунке 2

1

Рис.2 Процесс внутреннего кадрового аудита

Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями [1, с.104]

На эффективность внутреннего кадрового аудита влияет качество каждого этапа аудита, которое в свою очередь зависит от компетенций специалистов (или компаний), которые регулируют данный процесс.

Список использованной литературы:

1.А.Я Кибанов. Управление персоналом.Энциклопедический словарь:. Инфра-М, 1998-Т.VIII.- (Библиотека словарей «Инфра-М»)

2. Сидунова Г.И. Кадровая политика: сущность, структура, развитие: Монография/ ВолгГТУ.-Волгоград, 2003.

Источник: http://be5.biz/ekonomika1/r2012/1710.htm

Кадровый аудит

Это независимая проверка кадровых соответствий бумаг, прописанных в трудовом кодексе Российской Федерации.

Основные кадровые бумаги — это:

  • Трудовые книжки,
  • График отпусков,
  • Трудовые договора

Однако, чаще всего, под понятием кадрового аудита подразумевается первое определение.

Проще говоря, кадровый аудит — это проверка способностей работников (от руководителя персоналом до стажера, занимающегося печатью) компании и оценивание — соответствуют ли они занимаемым местам — и насколько эффективна работа каждого индивидуально и в коллективной работе, насколько эффективно выполнение своих функций сотрудников в частности и насколько эффективна и прибыльна работа компании в целом — все это способствует улучшениям показателей прибыльности и доходности предприятий того или иного профиля работы.

Кто проводит кадровый аудит

Кадровый аудит проводит как отдельный сотрудник, так и целый отдел, занимающийся непосредственно кадровым аудитом — зависит от конкретного рабочего предприятия, количества сотрудников и того — насколько остра нужда в аудите.

Иногда кадровый аудит может проводиться только одним сотрудником, который может быть юристом, специалистом по набору кадров или дипломированным психологом; конечно, само по себе, возложение ответственности за целый коллектив на одного человека сказывается на качестве и скорости работы — поэтому аудит, проводимый одним человеком достаточно субъективен и имеет не такие чистые результаты.

Чаще для кадрового аудита стараются собрать отдел по аудиту — и лучшим вариантом будет, когда — наряду со специалистами по работе с кадрами там будет и эксперт по эффективности работы, который будет контролировать проверку рабочих документов и осуществлять анализ нахождения сотрудников работающих более всего эффективно, а также и юрист, и психолог, который сможет составить грамотные тесты для сотрудников.

Аудит помогает компании обнаружить проблемы среди сотрудников и кадровой политики руководителей компании, однако решение о принятии, увольнении или повышении остается за руководителями. Аудит только помогает разобраться в проблемах предприятий и выносит предложение об улучшении в рамках общей кадровой политики учреждений.

Поэтому кадровый аудит можно отнести скорее к рекомендательной процедуре, данный аудит не является управленческой практикой, поскольку его работа сводится к совету, а окончательное решение — прислушиваться или нет, — остается за управляющей структурой.

Аудит ставит следующие цели: проанализировать уровень персонала в соответствии с требованиями к работе сотрудников, установленными учреждениями, где сейчас работают специалисты по кадровому аудиту.

К ступеням анализа относятся следующие пункты:

  1. Пренебрежение своими рабочими обязанностями;
  2. Соответствие сотрудников;
  3. Анализ уровней квалификации персонала;
  4. Общая амбициозность и мотивированность;
  5. Соблюдение установленных требований;
  6. Злоупотребление должностными полномочиями;

Кому необходим кадровый аудит

Аудит необходим, в первую, очередь компаниям и их управляющим — с тем, чтобы учреждение добилось куда более успешных результатов.

Зачастую кадровый аудит необходим фирмам, которые после смены либо перемещений изнутри коллектива, обнаружили резкое снижение работоспособности, амбициозности и мотивации целого коллектива и отдельных сотрудников в частности, что не могло не сказаться на общей эффективности и прибыльности компании.

Часто кадровый аудит бывает очень востребованным в компаниях, чья прибыль оказалась чрезмерно низкой и уверенно ведет компанию к банкротству. В таких случаях, помогает проведение кадрового аудита — с тем, чтобы понять, что привело к тому, что фирма перестала приносить прибыль, рассчитать отрицательные влияния факторов на работу, проанализировать и понять какие кадровые переустановки повлекли за собой такие критические изменения.

Читайте так же:  Ликвидация ооо ликвидатор учредитель

Однако не стоит полагать, что проведение кадрового аудита актуально только для компаний, находящихся на грани риска и терпящих убытки — это не так. Зачастую, клиентами кадрового аудита становятся успешные компании, желающие ещё больше увеличить эффективность и повысить поток прибыли. В этом случае, помогает кадровый аудит, рассчитывающий — какие коллективы работают эффективнее, какие сотрудники работают в отрицательную для фирмы сторону, какие руководители умеют добиваться самых больших результатов эффективности работы и почему.

Кадровый аудит проводится, как по отношению к руководству, так и по отношению к младшему персоналу, не обходит он стороной и — непосредственно кадровый отдел.

Цели кадрового аудита

Основной целью кадрового аудита является проверка персонала на предмет соответствия работников характеру работы, эффективности рабочего процесса, умений работать — как в расслабленных, так и в условиях профессионального стресса. Проверка — как работники того или иного учреждения справляются со своими рабочими обязанностями. Насколько тот или иной работник соответствует занимаемому им месту.

Можно сказать, что основной целью кадрового аудита является анализ того — в каких ситуациях и при каких условиях компания достигает наибольшей рабочей эффективности, каких сотрудников необходимо оставить в организации, каким сотрудником необходимо предоставить руководящую должность и соответственно обнаружить тех, чье сокращение принесет фирме пользу либо сотрудников, требующих понижения в должности, поскольку они не справляются с возложенными на них обязанностями по руководству и принятию серьезных решений.

Особенности при проведении аудитов

Одним из основополагающих критериев кадрового аудита — является профессионализм аудитора. Это работа, которой необходимо быть непредвзятой, аудитор обязан оценивать сотрудников бесстрасто и максимально объективно, не давая воли личным симпатиям и антипатиям, а также состраданию и жалости. Как ни жестоко это звучит, однако кадровый аудит, в первую очередь, придерживается политики открытости и честности.

Критерии оценки эффективности работы

Часто для кадрового аудита характерно составление тестовых работ, как профессиональных, так и личностных.

Достаточно часто результаты работ безо всякого снисхождения оказывают большое влияние на профессиональный уровень сотрудника и впоследствии могут его понизить.

Часто кадровые агенства ссылаются на единый квалификационный справочник, согласно которому оценивается квалификация сотрудников, для этого используются такие широко распространённые рабочие критерии:

  1. Квалифицированность работы сотрудника и его соответствие занимаемой им должности.
  2. Умение сотрудников оперировать их рабочим временем эффективно.
  3. Способность к работе в условиях профессионального стресса и под давлением вышестоящего сотрудника.
  4. Оценка полноценности и взаимодополняемость персонала.

Опять же, при оценке персонала аудиторы учитывают правильность организации и эффективности кадровой политики руководства, а также уровень текучести персонала в рамках этой организации.

По итогам аудита, эксперты выносят решение о соответствии и соответственно несоответствии персонала их должностям, о том, что необходимо улучшить в политике компании.

Также в отчете они пишут об отрицательных действиях руководства и путях их устранений.

Виды и способы кадрового аудита

Существует три способа кадрового аудита, которые применяются по очереди, впоследствии совмещая результаты и вынося итоговое решение.

  • Первый способ — проверка документации компании, ее соответствие законодательству и правильность кадровой политики руководства по отношению к сотрудникам и общей организации работы.
  • Второй способ — психоэмоциональный, проходит в рамках разговоров с сотрудниками, также заполнения тестовых бланков с тем, чтобы оценить мотивацию, работоспособность и профессиональную усталость работников.
  • Третий способ — коммерческий, сводится к общей оценке успешности и прибыльности компании, которая была достигнута в оговоренные сроки способами вышеизученной политики.

После анализирования результатов в целом выносится итог, который фиксируется на бумаге в качестве вывода, и на основании которого фирма впоследствии будет прорабатывать свою политику.

Заключение

Кадровый аудит в качестве обязательной проверки работоспособности персонала, с тем, чтобы увеличить эффективность работы предприятий проявил себя, как хороший стимул для повышения качества и скорости работы сотрудников. Проведение кадрового аудита позволяет не только мотивировать работников снизу, но и сменить в лучшую сторону кадровую политику на самом верху, что делает аудит кадров одной из более демократичных работ с персоналом и его руководителями

Источник: http://bankspravka.ru/bankovskiy-slovar/kadrovyiy-audit.html

Организационно-кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит — программа, позволяющая оценить эффективность существующей системы управления человеческими ресурсами и кадровый потенциал организации. Задача организационно-кадрового аудита – оценить соответствие структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии.

При проведении организационно-кадрового аудита оценивается:

1. Структура организации;

2. Качественные и количественные характеристики персонала;

3. Кадровые процессы.

В качестве основных направлений внутриорганизационной деятельности при организационно-кадровом аудите подлежат оценке:

1. Планирование трудовых ресурсов;

2. Набор персонала;

3. Отбор персонала;

4. Система стимулирования труда;

5. Адаптация персонала;

6. Обучение персонала;

7. Аттестация и сертификация персонала;

8. Формирование кадрового резерва.

При анализе структуры организации прежде всего оценивается соотношение организационной и функциональной структуры организации. В качестве основных негативных вариантов соотношения структуры и функций выступают следующие:

1. Господство структуры – несовпадение структурной дифференциации функциональным характеристикам, приводящее к нарушениям деятельности и необходимости непрямых коммуникаций.

2. Дублирование – реализация одной и той же функции разными подразделениями организации;

3. Функциональная неопределенность – наличие функций, которые не закреплены за определенными подразделениями.

В результате организационной диагностики выявляется:

Читайте так же:  Последняя страница устава ооо

1. Характер механизмов принятия решений;

2. Степень управляемости;

3. Тип организационной культуры;

4. Модель результата деятельности подразделений;

5. Источники и причины организационных конфликтов.

Кадровый аудит может являться как составной частью оценки системы управления в целом, так и самостоятельной процедурой, направленной на оценку системы управления персоналом, оценку кадров. В зависимости от конкретных потребностей организации кадровый аудит может осуществляться как в расширенном варианте — для решения стратегических задач, так и в сокращенном — для решения оперативных, локальных задач.

Расширенный вариант кадрового аудита рекомендуется, если для организации на данный момент актуально:

1. Повысить управляемость отдельных подразделений и филиалов;

2. Переформирование подразделений;

3. Определиться с вопросом о соотношении управленческого и исполнительного персонала;

4. Объективно оценить потребность в персонале и обучении;

5. Создание, коррекция внутрикорпоративного PR.

При осуществлении расширенного кадрового аудита решаются следующие задачи:

1. Оценка системы управления персоналом — организационная и функциональная структура, существующие схемы и процедуры работы с персоналом;

2. Расширенное индивидуально-психологическое обследование членов производственной группы — квалификация, профессионально важные качества, профессиональная мотивация, когнитивный и личностный профиль, ценностные ориентации, социальный статус, проблемы коммуникации и групповой совместимости;
3. Исследование социально-психологических характеристик группы — структура, иерархия, ролевая схема, статус и активность ее членов, механизм анализа информации и принятия решения, доминирующие стратегии коммуникации, стиль руководства;

3. Изучение мотивационной направленности группы и ее членов, корпоративных ценностей, стандартов, норм и правил поведения, внутригрупповой системы санкций и поощрений;

4. Исследование индивидуального и группового потенциала, степень обучаемости, инновационный потенциал.

В результате проведения расширенного варианта кадрового аудита система управления получает:

1. Понимание, какими человеческими ресурсами располагает организация;

2. Оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам;

3. Определение критических точек и зон риска в сложившейся системе управления персоналом;

4. Оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации;

5. Определение явных, скрытых и потенциальных источников угроз и рисков, связанных с персоналом;

6. Определение источников возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций;

7. Оценку влияния социально-психологических факторов на общую эффективность деятельности и понимание, как их оптимально использовать.

Программа сокращенного кадрового аудита составляется исходя из актуальной проблематики и направлена на решение локальных задач стоящих перед организацией:

1. Определение степени обучаемости сотрудников, отбор оптимальных форм и методов обучения;

2. Прогноз последствий организационных изменений;

3. Изучение степени корпоративной лояльности и надежности сотрудников;

4. Определение оптимального и критического уровней управленческого давления для разных сотрудников;

5. Формирование индивидуального подхода и стиля управления;

6. Определение критериев и процедуры отбора и аттестации.

Организационно-кадровый аудит является важным элементом стратегического развития организации. Он дает возможность провести анализ актуального состояния организации как системы и определить круг первостепенных задач развития кадрового менеджмента.

Дата добавления: 2015-05-08 ; Просмотров: 662 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник: http://studopedia.su/16_24094_organizatsionno-kadroviy-audit.html

Составляющие и параметры кадрового аудита

А. С. Пушкин. Евгений Онегин

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия струк­турного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы ре­формирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

кадровые процессы — направления деятельности органи­зации по отношению к персоналу;

строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жестко­сти/гибкости организационной конфигурации;

качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит процессов.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации. Краткое описание таких процессов представлено в следующей таблице:

Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить ме­ханизм мониторинга кадровых процессов.

Видео (кликните для воспроизведения).

Аудит структуры.

Описание организационной структуры:

миссия, цели, стратегия организации;

• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

• стадия и цикл жизни организации;

• оценка системы управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие ре­шения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детермина­ции — решения, связанные с рациональной оценкой фактиче­ского состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами ру­ководителей;

2) инициативные или реактивные — детерминируемые ак­тивностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или мак­симально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых меха­низмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривает­ся, сколько требует дополнительной проработки после приня­тия;

6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчи­ненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля управления, какие способы поведения ру­ководителя доминируют, на какой уровень управленческой ие­рархии ориентируются конкретные руководители, как оценива­ется поведение руководителей их подчиненными;

8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — орга­низационные патологии.

• господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для дея­тельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

Читайте так же:  Календарь выплаты дивидендов по акциям магнита

• бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требова­ниями технологии и корпоративной культуры, а осуществляет­ся в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целя­ми работающих в ней сотрудников;

• стагнация — потеря организационной структурой гибко­сти, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изме­нение деятельности, персонала, внешней среды;

• дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осу­ществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, задан­ная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры не­обходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

• тип организационной патологии (если она есть);

• коэффициент управляемости и уровень управляемости;

• характер механизмов принятия решений;

• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

• тип организационной культуры;

• ожидаемые результаты деятельности подразделений и со­трудников;

• причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности пер­соналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с тре­бованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого пер­сонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отноше­ния, доминируег партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадро­вого потенциала важно понять, какие управленческие роли до­минируют в организации, какие управленческие роли отсутст­вует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эф­фективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низо­вом звене — руководители. Распределение управленческих ро­лей важно проанализировать и по основному, и вспомогатель­ному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать. Современная организация не мо­жет эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщи­ков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятель­ности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудни­ков организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные ре­шения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение но­выми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по реше­нию проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

• работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

• организация групповой работы — оптимальное оформле­ние процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распреде­ление ролей в группе;

• создание благоприятной социально-психологической ат­мосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установ­ление взаимосвязей, выделение приоритетов;

• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в кон­кретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик — человек, ориентированный на поиск обосно­ваний, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

• разработчик — человек, ориентированный на детализа­цию общих принципов, доведение сформулированного реше­ния до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуа­ции и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий за­дания отдельным исполнителям;

• координатор — человек, осуществляющий анализ содер­жания всех индивидуальных деятельностей и сведение индиви­дуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном кон­такте с организатором);

• контролер — человек, осуществляющий надзор за пра­вильностью реализации деятельности, особенно за соблюдени­ем последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

Читайте так же:  Расчеты с учредителями при ликвидации ооо

• тренер — человек, ориентированный на передачу собст­венного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся автори­тетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависи­мости от своего должностного положения;

• диагност — человек, способный проводить анализ со­стояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их по­ложение по отношению к партнерам;

• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского по­тенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, го­товых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

• качественную структуру управленческого персонала (ро­левая и психологическая структура);

• потребности в обучении;

• основные источники сопротивления изменениям;

• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

9.3. Недирективные методы сокращения персонала

. в одну чудесную весеннюю ночь, ко­гда он сидел у открытого окна и про­верял ротную отчетность, в кустах рядом с ним запел соловей. Слива по­слушал-послушал и вдруг крикнул ден­щику: — 3-захарчук! П-рогони эту п-тицу ка-камнем. М-мешает.

Дата добавления: 2015-04-29 ; Просмотров: 396 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник: http://studopedia.su/15_143523_sostavlyayushchie-i-parametri-kadrovogo-audita.html

Кадровый аудит. Аудит кадрового делопроизводства

Во многих фирмах возникают ситуации, когда необходимо убедиться в качестве работы кадровой службы и в том, что все их задачи выполняются правильно. Поможет в этом аудиторская проверка. Кадровый аудит — это то, без чего не обходится ни одна организация. Эта процедура помогает избежать многочисленных проблем и оптимизировать работу кадров на предприятии.

Понятие кадрового аудита

Кадровый аудит — это оценка организационной структуры компании и ее системы управления персоналом. Она является независимой и проводится комплексно, что имеет наибольший положительный эффект для фирмы.

Если рассматривать это понятие подробнее, то под ним подразумеваются проверка и анализ всей документации, связанной с кадрами и не только. Проверяется соответствие нормам законодательства РФ (трудовому, налоговому и другим кодексам и законам) и последним изменениям в нем. Также затрагивается и сама работа кадров, что проверяется путем анализа экономических показателей.

Невозможно не согласиться с масштабностью и пользой для всех сторон этого вида аудита.

Ситуации, когда проверка необходима

Проведение кадрового аудита нужно выполнять в следующих случаях.

  1. При смене сотрудника, отвечающего за ведение кадровой документации. Это позволит обнаружить и устранить ошибки и облегчит вступление в должность новому работнику.
  2. При изменениях в законодательстве — все документы должны соответствовать действующим нормам, и необходимые дополнения и изменения нужно вносить сразу.
  3. При смене руководства компании. Вступая в должность, новый начальник должен быть уверен в том, что нет никаких нарушений, и работа может продолжаться в том же темпе, в котором и шла.
  4. Перед различными проверками со стороны. Это придаст уверенности не только подразделению, но и всей фирме в том, что соблюдается закон по отношению к работникам.
  5. При желании проверить или улучшить работу кадровой службы. Выявленные проблемы говорят о слабых сторонах отдела кадров и показывают направление для его совершенствования.

Но, безусловно, лучше эту процедуру сделать постоянной (например, раз в квартал или полугодие). Это будет занимать не так много времени и сил на ее проведение и принесет организации намного больше пользы, чем разовая проверка.

Кем выполняется кадровый аудит в организации?

Кто уполномочен осуществлять данную процедуру? Эту миссию может выполнить кадровая служба компании или сторонние специалисты из фирм, предоставляющих подобные услуги.

Оба варианта приемлемы для любых организаций. При проведении проверки собственными силами необходимо создать комиссию. В нее должны входить квалифицированные специалисты, которые имеют знания и опыт, касающиеся законодательства, делопроизводства и работы с документами. Это позволит выявить нестыковки, нарушения и несоответствия либо их отсутствие.

Приглашение аудиторов со стороны

Если руководство сомневается в компетенции своих менеджеров по кадрам, то лучше воспользоваться вторым вариантом. Это даст независимый взгляд и оценку на работу отдела кадров с разных сторон и поможет ее усовершенствовать.

Также не стоит забывать и о том, что со стороны всегда виднее даже самые мелкие недочеты. Сотрудник, который постоянно занимается одной и той же работой, может просто не замечать, что допускает ошибки, а приглашенные аудиторы их с легкостью увидят.

Еще одним плюсом второго варианта является и то, что у этих людей уже наработан опыт, и процедура займет наименьшее количество времени при высоком качестве исполнения. И знания таких сотрудников относительно заполнения документов, оформления договоров и законов на высоком уровне.

Не стоит обращать особое внимание при выборе такой компании на рекламу. Лучше узнать репутацию по отзывам других компаний, которые пользовались услугами сторонних аудиторов. Это позволит избежать некачественной проверки и сотрудничества с недобросовестным аудиторами.

Методы аудита

Какие есть способы осуществления данной процедуры? Аудит кадрового делопроизводства может проводиться с применением таких методов, как:

  • Организационно-аналитические — проводится проверка отчетов, документов и трудовых показателей. Выявление и своевременное исправление ошибок в этом блоке позволяют избежать ответственности (от уплаты штрафов до уголовного наказания).
  • Социально-психологические — разные виды опросов и беседы с персоналом. Их результатом является получение представлений о желании сотрудника работать в организации, о способах мотивации, об адаптации и отношениях в коллективе. Этот метод позволяет найти более простые и результативные пути увеличения работоспособности персонала.
  • Экономические методы — сравнение различных показателей с общепринятыми и внутриотраслевыми нормативами. Помогают выявить, насколько результативен труд работников компании.
Читайте так же:  Как возобновить деятельность ооо после приостановления

Перечисленные методы аудита эффективны как при комплексном использовании, так и при самостоятельном. Каждый из них несет большую пользу для фирмы, выявляя проблемные места и помогая определить методы решения трудностей. Вместе они охватывают все области, которые влияют на производительность труда и прибыль компании.

Проведение и результат

Кадровый аудит охватывает очень большой объем документов и информации. Проверяется все, что связано с персоналом: трудовые договора, книжки, условия работы, оплата труда, отдых, переводы и прочее. И это отнимает много времени и сил у комиссии, назначенной руководством (или сторонних аудиторов). Поэтому можно кадровый аудит проводить двумя способами.

  1. Выборочный — занимает меньше времени и направлен на поиск несоответствий в проблемных и слабых местах кадровой службы.
  2. Полный — проверяется весь объем в течение длительного времени. По его итогам устраняются все возможные ошибки, и дается полный комплекс рекомендаций по улучшению работы с кадрами.

Найденные несоответствия и нарушения обычно расписаны по пунктам. При этом дается описание того, как внести необходимые исправления, и сроки, в которые кадровая служба должна это сделать.

Отчетность по аудиту

Для этого специально разрабатывается форма отчетности по проверке. Она может содержать информацию как по каждому сотруднику, так и по отделам или проверяемым документам. Чем точнее эта форма, тем быстрее и легче в дальнейшем устранить найденные ошибки.

Исправлению недочетов также следует уделить особое внимание. По окончании сроков, данных на устранение ошибок, необходимо проверить, было ли это выполнено, и насколько правильно. Это позволит убедиться в том, что распоряжения выполняются по плану, и сотрудники понимают, в чем допущены ошибки. Это, в свою очередь, позволит избежать их в дальнейшем.

Польза для фирмы

Аудит кадровой политики дает огромный положительный эффект компании. Именно после его проведения можно быть уверенным в том, что вся документация оформлена в соответствии с последними изменениями, принятыми в законодательстве.

Это повышает доверие работников к руководству. Они могут быть спокойны за то, что они защищены законом и могут не опасаться каких-либо проверок. То же относится и к фирме.

Также аудит кадровой документации дает гарантию того, что при возникновении спорных ситуаций и решении их в судебном порядке у компании не возникнет дополнительных проблем и штрафов за нарушения при оформлении. Это не только экономит деньги владельца, но и поддерживает его репутацию как ответственного работодателя.

Источник: http://www.syl.ru/article/174272/new_kadrovyiy-audit-audit-kadrovogo-deloproizvodstva

Кадровый аудит

Кадровый аудит и консалтинг – деятельность профессиональных экспертов, выполняемая для улучшения результатов работы организаций.

С января 2018 года были приняты изменения в ТК РФ,

регламентирующие правила проведения проверок на соблюдение трудового законодательства

Если своевременно инициировать кадровый аудит и консалтинг, работодатель обезопасит себя от проблем с контролирующими органами, избежит выплат крупных штрафов, обеспечит персоналу оптимальные условия работы и профессиональный рост.

Когда обращаются за услугами кадрового аудита

Независимая экспертиза кадровых процессов становится актуальной в таких ситуациях как:

Что такое кадровый аудит

Кадровый аудит представляет собой независимое квалифицированное исследование документации компании. Он позволяет изучить специфику работы фирмы и оптимизировать процессы делопроизводства.

Считается большой ошибкой приводить кадровые бумаги в порядок только при наличии информации о приближающейся проверке контролирующих служб.

Такой подход может:

  • Приводить к серьезным проблемам с государственными органами
  • Стать причиной привлечения к юридической ответственности за нарушение трудовых норм
  • Руководителям организаций следует постоянно контролировать качество делопроизводства, исключая риск ошибок задолго до взаимодействия с надзорными структурами

При проведении аудиторских мероприятий важно строго придерживаться регламентированных законом правил и принципов. Необходимо учитывать положения ФЗ от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ, ТК РФ, ПП РФ от 16 апреля 2003 года № 225 и Постановления Минтруда РФ от 10 октября 2003 года № 69

Аудит можно заказывать отдельно или в комплексе с операциями по кадровому консалтингу. Проводить исследование внутренней документации могут сотрудники предприятия или сторонних организаций. Исполнители из специализированных компаний имеют богатый опыт аналитической деятельности и отличное знание действующего законодательства.

Квалифицированные сотрудники самостоятельно исследуют документы организации и представляют ее руководителю детальный отчет с выявленными ошибками и рекомендациями по их устранению.

Если начальник компании принимает решение вести аудит своими силами, он издает приказ о проведении проверки. В документе отражаются цели, стадии и сроки исследования, ФИО ответственных сотрудников предприятия.

Зачем требуется кадровый аудит

Выделяют несколько целей проведения аудита кадрового потенциала:

  • Подготовка компании к инспекционной проверке на предмет соблюдения предписаний миграционного, трудового, страхового, налогового, пенсионного, архивного законодательства
  • Повышение уровня профессионализма специалистов кадровой службы компании
  • Подготовка действенного плана, направленного на исправление допущенных нарушений
  • Объективная оценка и анализ состояния кадровых документов
Видео (кликните для воспроизведения).

Источник: http://www.serconsrus.ru/services/kadrovyy-audit/

Кадровый аудит структура
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here