Три этапа реструктуризации предприятий в россии

Полная информация на тему: "Три этапа реструктуризации предприятий в россии". Здесь собран полезный материал по теме из авторитетных источников. После прочтения вы можете задать оставшиеся вопросы дежурному юристу.

Реферат: Анализ реструктуризации промышленных предприятий в России

1. Определение понятий

1.2 Сохранение ядра бизнеса в трудные времена

1.3 Повышение конкурентоспособности бизнеса

1.4 Повышение инвестиционной привлекательности

2. Анализ опыта российских предприятий

Введение

История российской рыночной системы насчитывает не многим более 15 лет, однако интенсивность протекания процессов формирования этой системы такова, что не многим предприятиям удалось вовремя адаптироваться к новым принципам жизнедеятельности. В 90-х годах большое количество производственных компаний было реструктуризировано с одной единственной целью — адаптироваться к новым условиям хозяйствования и стать конкурентоспособными на российском рынке.

В настоящий момент российская экономика готовиться к крупномасштабному проекту — вступлению во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), а это значит, что необходимо будет снова адаптироваться к новым условиям, условиям международного рынка и стать конкурентоспособными и на этом рынке. Это значит российским компаниям снова необходимо пройти процесс реструктуризации, только масштаб задач в этом случае многократно увеличивается. В этой связи крайне необходимым представляется проанализировать опыт, полученный российскими компаниями, и сформировать обновленную модель реструктуризации для решения современных задач, встающих перед российскими предприятиями в глобальном торговом пространстве.

1. Определение понятий

«Реформирование — постепенное целенаправленное преобразование системы.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структур. В качестве основных структурных компонент выступают производственная, информационная и организационная структуры» (1)

«В самом общем смысле — это приведение структуры компании в соответствие с бизнес — моделью» (7)

«Целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях.

Таким образом, поскольку главная задача реструктуризации предприятий состоит в адаптации к новым условиям хозяйствования, концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем предприятия, то реструктуризацию можно идентифицировать как универсальный метод реформирования предприятия» (1)

1.1 Методология

Выделение непрофильных активов как инструмент реструктуризации.

Если компания ориентируется на осуществление всего цикла разработки и производства продукта, как на основу своей деятельности, то это «производственный» взгляд на бизнес. Если же компания делает акцент на предпринимательской функции — разработка и продвижение новых продуктов, маркетинг, то это есть «предпринимательский» взгляд на бизнес.

При переходе от первой бизнес-стратегии ко второй менеджмент/собственник неизбежно сталкивается с необходимостью классификации активов на обеспечивающие основную, предпринимательскую функцию и на второстепенные, «непрофильные». Следуя дальше «предпринимательской логике» необходимо сфокусироваться на сохранении и развитии профильных активов, «ядра бизнеса» и избавиться от непрофильных.

Практика российских компаний переходящих от «производственного» взгляда к «предпринимательскому» свидетельствует (5) о трех проходимых ими фазах:

1.2 Сохранение ядра бизнеса в трудные времена

· падением объемов реализации;

· накоплением задолженности, неплатежи и расчетные суррогаты;

· наличием значительного количества незагруженных производственных мощностей.

Основное решение: снижение доли постоянных расходов.

Основная методика: Выделение непрофильных активов в дочерние предприятия с разным «удалением» от материнской компании (ООО, ЗАО, ОАО с различной степенью участия) и условием самоокупаемости. Естественно, в первую очередь компании избавляются от подразделений, непосредственно не относящихся к основному производству:

· объектов социальной сферы;

· объектов коммунального хозяйства;

· строительных подразделений (СМУ, ДРСУ и т.п.).

1.3 Повышение конкурентоспособности бизнеса

Задачи: Повышение эффективности работы компании

Решение: Сосредоточение на основной деятельности компании, специализация

Методика: Выделение непрофильных активов на этой стадии не носит характер мер по выживанию, а имеет смысл сосредоточения и повышения эффективности основной деятельности. Обычно на данном этапе к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как:

· охрана и безопасность

Особую важность на данной стадии приобретает не столько само выделение активов сколько оптимизация структуры взаимосвязей между дочерними компаниями и «ядром» с целью предоставления последнему более качественного сервиса и сырья.

1.4 Повышение инвестиционной привлекательности

Задачи: Повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности как кор-бизнеса так и дочерних предприятий.

Решение: Всесторонняя оптимизация деятельности, как материнской компании, так и дочерних структур.

Методика: Выделение непрофильных активов в таком виде, чтобы они были привлекательны для стратегических инвесторов и, в дальнейшем, обеспечивали бы высокий уровень обслуживания «материнской» компании.

Как правило, на этапе повышения привлекательности для инвесторов к непрофильным активам относятся подразделения, занимающиеся:

· текущим обслуживанием и ремонтом оборудования;

· продажами готовой продукции.

Таким образом, выделение непрофильных активов может быть эффективным инструментом реструктуризации компании на различных этапах ее вовлеченности в рыночную систему, как на стадии «выживания», так и на стадиях совершенствования и продажи.

2. Анализ опыта российских предприятий

В НПФ «Пигмент» в 1997-1998 гг. была проведена реструктуризация, главными задачами которой были:

1. Снижение постоянных издержек

2. Снижение цен на конечную продукцию

3. Переход от бартерной модели взаиморасчетов к денежной

Программа предусматривала кратко, средне, и долгосрочные мероприятия.

— К краткосрочным относились мероприятия по снижению постоянных издержек,

— к среднесрочным — переподготовка управленческого персонала, внедрение электронной системы управления и выведение и реализация не используемого имущества,

— к долгосрочным мероприятиям относится доп.эмиссия и модернизация производственного оборудования.

В результате реструктуризации удалось:

существенно снизить постоянные издержки, как следствие снизить цены и сделать их более конкурентоспособными

полностью перейти к денежной системе взаиморасчетов

сократить численность персонала на 25% без снижения производства

провести переподготовку 250 управленцев.

В период с 1990 по 2001 г. в на Волгоградском тракторном заводе (ОАО ВГТЗ) сложилась кризисная ситуация.

В результате резкого снижения заказов продажи упали в десятки раз, доля постоянных затрат существенно возросла, а производство нуждалось в модернизации.

Основной целью реструктуризации было увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов, а так же оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.

Была разработана следующая концепция реструктуризации:

I. Формирование программы реструктуризации:

· Диагностика, рыночная стратегия.

· Описание этапов изменений и реализуемых задач.

· Формирование плана мероприятий.

II. Реализация программы реструктуризации

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий:

· Организация дочерних предприятий.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий:

1 Перевод персонала.

2 Передача оборотных активов.

3 Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий:

· Децентрализация функций управления ДП.

· Формирование механизмов взаимодействия между ДП.

· Формирование систем управления ДП.

III. Оптимизация деятельности ДП

В данном случае мы видим как минимум три принципиальных объекта реструктуризации:

В результате проведенных мероприятий большая часть постоянных затрат была переведена в переменные, за счет чего точка безубыточности снизилась на 30%, численность персонала снижена на 13%, а вновь созданные дочерние структуры стали работать гораздо эффективнее за счет более четкой дифференциации на рынке (рис.)

Зачастую предприятия под вывеской реструктуризации решают отнюдь не экономические задачи, а преследуют конкретные политические цели.

Так на ряде промышленных предприятий Ленинградской области в 1998-1999 гг факт проведения реструктуризации эксплуатировался, например, как инструмент передачи социально-культурных и бытовых объектов недвижимости с баланса предприятия муниципалитету, способ получения отсрочек платежей, и т.д.

Выводы

Опыт российских предприятий проанализированный в этой работе, а так же опыт других компаний переживших этот процесс ОАО «Шатура»

Во всех примерах реструктуризации, этому процессу, в той или иной степени, подверглись:

Стратегия компании (рыночная, корпоративная и др.)

Изменения стратегии всегда преследуют цель формирования единого и непротиворечивого видения бизнес — модели компании в долгосрочном периоде.

То есть, нам необходимо определить каковы основные цели и задачи нашей компании и какая требуется для их реализации система управления. Выделить наши ключевые компетенции и понимать, как должен быть устроен наш продуктовый портфель, и каналы сбыта, как должно быть устроено производство и система снабжения.

После того как мы сформировали бизнес — модель и определились со стратегией, приступаем к реструктуризации активов . Основная задача здесь определить активы обеспечивающие функционирование «ядра» бизнеса, и «непрофильные», обслуживающие основной бизнес-процесс. Следующим шагом может быть выделение непрофильных активов путем формирования дочерних компаний, передачи в аренду или продажи активов.

И третьим объектом реструктуризации является система управления . Основной задачей этого этапа является формирование эффективной системы управления как в «материнской» компании, так и в «дочерних», а так же обеспечение эффективной взаимосвязи кор-бизнеса с выделенными сервисными предприятиями.

Новый этап реструктуризации компаний, связанный выходом российских предприятий на международный рынок, очевидно, будет иметь главной целью повышение конкурентоспособности отечественных предприятий. Конкурентоспособность есть производная эффективности, а первоочередным условием эффективности является четкая «подгонка» всех составляющих бизнес — модели, друг к другу. Если такой «подгонки» нет, то необходимо менять бизнес — модель предприятия, а это процесс реструктуризации.

Очевидно, будут углубляться процессы специализации предприятий, более серьезного выведения непрофильных бизнесов. Будет развиваться рынок международного субподряда и аутсорсинга.

В этой связи реструктуризация российских производственных предприятий остается актуальной и насущной задачей.

Список литературы

1. Конференция «Управление в России: зачем мы нужны миру?» Санкт-Петербург, 28-29 ноября 2002 года. Управление реформированием и реструктуризацией компаний. Фивейский Сергей Андреевич, Генеральный директор «Ленинградский Северный завод», Санкт-Петербург

2. Конференция «Управление в России: как предприятия становятся компаниями» Санкт-Петербург, 26-27 ноября 1998 года. Реализация проекта реструктуризация НПФ “Пигмент”.А. Ишаков, НПФ “Пигмент”, Санкт-Петербург, В.С. Ириков, “РОЭЛ Консалтинг”, Москва

3. Конференция «Управление в России: к новой бизнес-модели» Санкт-Петербург, 27-28 ноября 2003 года. Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика.» Романенко Сергей Евгеньевич, Председатель Совета Директоров «ПАКК», (В 2002-2003 г.г. — Генеральный директор ОАО»ВГТЗ»)

4. Конференция «Управление в России: от защиты к захвату» Санкт-Петербург, 25-26 ноября 1999 года Практический опыт реструктуризации предприятий. А.Н. Шаповалов, «Гамма Капитал», Санкт-Петербург

5. Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии «Управление компанией» №4 2003 г. Игорь Замятин, Олег Шевченко

6. Стратегия реструктуризации: от «натуральной» диверсификации к специализированной конкурентоспособности. Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»

Источник: http://www.bestreferat.ru/referat-184520.html

Реструктуризация предприятия, что это такое на примере

Реструктуризация предприятия – изменение структуры организации, в целях усовершенствования системы и финансово-экономической политики.

Иными словами к реструктуризации прибегают, когда прежний порядок работы перестал действовать эффективно, снизилась прибыль, появились дебиторские и кредиторские задолженности.

Процесс реструктуризации имеет несколько этапов:

  1. Цель реструктуризации. На этом этапе происходит определение целей, планирование порядка действий и постановка задач. Заинтересованные стороны приходят к решению, что именно они хотят видеть в конечном результате.
  2. Диагностика. Обнародуются проблемы компании, сильные и слабые моменты, уровень финансового состояния. Намечаются перспективы дальнейшего развития.
  3. Стратегия и программа реструктуризации. Учитывая полученные данные разрабатывается конкретный план, по которому будет развиваться предприятие. Выдвигается несколько путей дальнейшего развития.
  4. Реструктуризация. Согласно намеченному пути производится процесс реструктуризации, реализуются все пункты проработанного плана и в случае отклонения производится корректировка.
  5. Оценка результатов. На заключительном этапе производится оценка полученных результатов.

Формы реструктуризации

Процесс реструктуризации организуется в двух формах, выбор которых зависит от цели стратегии проведения данной операции:
  • оперативная форма;
  • стратегическая форма.

Оперативная форма заключается в изменении деятельности компании, основная цель которой заключается в финансовом улучшении. Это происходит в случаях, когда предприятие находится в критическом состоянии. Проводится реорганизация в краткие сроки с планированием дальнейших действий по выходу из кризиса. Проводится за счет собственных средств.

Стратегическая форма реструктуризации направлена на улучшения инвестиционных возможностей предприятия. Она направлена на привлечение внешних источников финансирования. Конечная цель такой реорганизации предприятия: рост конкурентоспособности, рыночной стоимости.

Виды реструктуризации

Процесс реорганизации может происходить в разных направлениях и иметь следующие виды:
  • Слияние. Данная форма реструктуризации подразумевает объединение предприятий, при этом существующие прежде организации ликвидируются, и образуется новое юридическое лицо.
  • Присоединение. Права и обязанности одного юридического лица переходят к другому, которое продолжает деятельность.
  • Разделение. Одно предприятие распадается на несколько организаций, при этом все права распределяются между ними.
  • Выделение. Часть прав одной организации переходит к другой, только что созданной.
  • Преобразование. Предприятие меняет свою организационно-правовую политику, в ее управлении происходят коренные изменение. В данном случае возникает и регистрируется новое предприятие.

Во всех случаях реструктуризации происходит передача прав и обязанностей иному, созданному юридическому лицу.

Пример

Рассмотрим процесс реструктуризации более подробно на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод».

ОАО «Волгоградский тракторный завод» является значимым в сфере машиностроения предприятием. Завод начал свою деятельность в 1930 году, он производит гусеничные тракторы и запасные части, необходимые для этих транспортных средств. Предприятие известно далеко за пределами родной страны.

К моменту процесса реструктуризации предприятие находилось в критическом состоянии. Спрос на продукцию резко снизился, что повлияло на снижение производства.

Проблемы, с которыми столкнулось предприятие можно обозначить следующим образом:

  1. Уровень затрат повысился из-за снижения производства и оплаты не задействованных в производстве территорий.
  2. Ограничились инвестирования, значительно затруднился процесс привлечения инвестиций.

На основе полученных данных, руководство решило провести реструктуризацию и разработало следующие задачи:

  • организация бизнеса, направленного на самореализацию своей продукции;
  • снижение затрат;
  • создание управленческой команды, нацеленной на улучшение продуктивности деятельности.

Намечен вид реструктуризации, который заключается в переходе от административно-технической системы к бизнес-ориентированному способу управления.

В процессе проведения реструктуризации предприятия был намечен план деятельности для каждого завода и разработана программа проведения реструктуризации, основные ее этапы заключаются в следующем:

  1. Диагностика и разработка стратегии.
  2. Изложение пунктов реализуемых задач.
  3. Разработка плана.

В ходе проведения реструктуризации были сделаны следующие шаги:

  1. Создание дочерних предприятий.
  2. Организационные моменты (передача активов и персонала).
  3. Формирование системы управления дочерним предприятием.

После проведения реструктуризации была проведена оценка результатов, которая показала:

  1. Деятельность предприятия стабилизировалась за счет снижения затрат.
  2. Часть персонала подверглась сокращению.
  3. Созданы дочерние организации: Росмашком и Территория Промышленного Развития.
  4. Увеличен вывод продукции на рынок сбыта.

Видеолекция

Основные сведения о реструктуризации предприятия — на видео ниже.

Источник: http://votbankrot.ru/predpriyatie/reorganizaciya/restrukturizaciya-predpriyatiya-na-primere.html

Для того, чтобы оценить ресурс, необходимо авторизоваться.

Рассмотрен круг вопросов, составляющих сущность дисциплины «Реструктуризация предприятий. Приведены концепция, правовые основы и организация проведения реструктуризации, основы бизнес-диагностики предприятия. Каждый раздел содержит практикум: контрольные вопросы, задачи, анализ ситуаций. Пособие предназначено для студентов вузов, обучающихся по специальности 080502 «Менеджмент организации», а также будет полезно практическим работникам в области менеджмента.

Источник: http://window.edu.ru/catalog/pdf2txt/752/56752/27331?p_page=2

Реструктуризация как фактор развития промышленного предприятия

Юшачков Игорь Алексеевич, Аспирант отдела социально-экономического развития Мордовии ГУ «Научно-исследовательский институт гуманитарных нау при Правительстве Республики Мордовия»,начальник производственно диспетчерского отдела ОАО»Электровыпрямитель», Россия

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

В настоящее время наибольшее количество предприятий, осуществляющих реструктуризацию в России, приходится на машиностроительный комплекс. Активизация научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы во второй половине 1990-х гг. явилась основой для реализации изменений на предприятиях. Это в конечном итоге способствовало ежегодному увеличению экономического эффекта. В 2007 г. их удельный вес в общем количестве инновационно-активных предприятий составил 18,4% от обследованных Росстатом (в среднем по отраслям – 9%).

Реструктуризация: теория и реальность

Реструктуризация предприятия как наука и инструмент бизнеса стала формироваться в США в конце 1940-х – начале 1950-х гг. и эволюционировала одновременно с развитием экономики и рыночных отношений развитых капиталистических стран. Концепция реструктуризации, являясь частью общей науки об управлении предприятием, разрабатывалась на стыке различных отраслей знаний (менеджмент, экономика предприятия, теория организации, социология, юриспруденция). Она также интегрировала результаты исследований других традиционных экономических дисциплин (финансовый анализ, маркетинг, логистика, стратегическое планирование, бухгалтерский учет). В рамках научной концепции можно выделить такие ее разделы, как реструктуризация управления, реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация задолженности [4].

В России становление указанной концепции претерпело три этапа.

На первом этапе (середина 1990-х гг.) реструктуризации предусматривалось урегулирование задолженности предприятия с помощью различных финансовых инструментов.

Второй этап (конец 1990-х гг.) был связан с расширением применения законодательства о банкротстве предприятий (санация, внешнее управление) и сводился в основном к использованию традиционных мер антикризисного управления.

Третий этап реструктуризации (с начала 2000-х гг.) характеризуется распространением процесса на эффективно функционирующие предприятия и рассматривается в качестве необходимого и результативного способа повышения их конкурентоспособности [3].

В 2007 г. рост совокупного производства промышленной продукции в России относительно уровня предыдущего года составил 6,3%. При этом наибольший вклад внесен машиностроительным комплексом . Производство в добывающей промышленности возросло на 1,9%, производство и распределение электроэнергии, газа и воды, напротив, снизилось на 0,2%. В 2007 г. объем добычи газа в стране (по сравнению с 2006 г.) уменьшился на 0,8% (до 651 млрд куб. м), нефти – вырос на 2,1% (491 млн т, включая газовый конденсат) [7].

Изменения положительно повлияли на со хранение и расширение традиционных рынков сбыта и создание новых рынков в России, о чем свидетельствует динамика объемов выпускае мой продукции, отгруженной за пределы РФ (рост в 4,5 раза ). Таким образом, наиболее динамичные отечественные компании менее чем за 10 лет в теории и практике проведения реструктуризации достигли уровня западных компаний (с поправкой на квалификацию менеджмента и уровень развития производства).

Влияние реструктуризации на развитие производства

Более глубокий качественный анализ позволил нам оценить воздей ствие результатов изменений на развитие производства. На основе официальной статисти ческой информации была проведена рейтинговая оценка влияния последствий изменений на развитие производства (табл. 1).

Рейтинговая оценка влияния последствий реструктуризации на развитие промышленных предприятий

Расширение ассортимента выпускаемой продукции

Расширение ассортимента выпускаемой продукции

Расширение ассортимента выпускаемой продукции

Расширение ассортимента выпускаемой продукции

Улучшение качества выпускаемой продукции

Улучшение качества выпускаемой продукции

Обеспечение соответствия продукции правилам и стандартам ИСО 9002

Улучшение качества выпускаемой продукции

Сохранение и расширение традиционных рынков сбыта

Название: Анализ реструктуризации промышленных предприятий в России
Раздел: Рефераты по экономике
Тип: реферат Добавлен 09:24:08 14 декабря 2010 Похожие работы
Просмотров: 329 Комментариев: 12 Оценило: 1 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать
Видео (кликните для воспроизведения).

Расширение ассортимента выпускаемой продукции

Сохранение и расширение традиционных рынков сбыта

Улучшение качества выпускаемой продукции

Обеспечение соответствия продукции правилам и стандартам ИСО 9002

Создание новых рынков сбыта

Сохранение и расширение традиционных рынков сбыта

Современная концепция реструктуризации фактически является интеграционной вследствие многих причин. К ним относятся:

‑ усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции;

‑ глобализация рынков и развитие новых информационных технологий;

‑ распространение логистических подходов в экономике и формирование кластеров;

‑ создание предприятий нового типа (расширенное, ресурсосберегающее, гибкое, горизонтальное, виртуальное и др.) [2].

Условием эффективной капитализации компании выступает выпуск соответствующих объемов продукции, обеспечивающих близкую к оптимальной загрузку производственных мощностей. В числе же наиболее значимых причин снижения объемов производства в период реструктуризации относится низкий уровень загрузки и значительный износ основных активов крупнейших российских предприятий, созданных еще в советский период (в 2007 г. степень износа достигла 53,8%).

От чего зависит успех

В качестве характерного фактора, препятствующего эффективному функционированию предприятия в современных условиях, выступает неэффективность системы управления. Она обусловлена недостаточным знанием конъюнктуры рынка и низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников и падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, а также отсутствием стратегии развития.

Нивелирование указанных негативных последствий предполагает не только критическое переосмысление мирового опыта внутрифирменного и отраслевого управления, но и формирование высоко восприимчивой к воздействиям турбулентной среды системы.

Императивом управленческой мысли становится поиск новых конкретных путей совершенствования системы управления. Стимуляторами реструктурирования предприятия (фирмы) являются как очевидные кризисные процессы его хозяйственно-экономической деятельности, так и желание усиления собственных конкурентных позиций на целевом рынке, при реализации которых компания в дальнейшем обеспечивает достижение конкурентных преимуществ [6].

Эффективная деятельность предприятий и производств подразумевает, по нашему мнению, коренную перестройку хозяйственного механизма и, прежде всего, идеологию мышления его менеджмента (идти от будущего (ради будущего) к настоящему, а не от прошлого к будущему).

Успех при проведении реструктуризации во многом зависит от возможности руководителя адекватно оценивать ситуацию на предприятии (фирме), а также связанные с ней проблемы и, соответственно, от его личной способности перестроиться, прежде чем браться за дело. Руководитель должен осуществлять подготовку менеджеров, способных самостоятельно принимать и исполнять решения по широкому спектру вопросов, обеспечивая постоянный рост компетенций персонала посредством его систематического обучения [5].

В целом, рассматривая процесс реструктуризации как активный фактор сохранения и развития производственного потенциала, следует понимать его как способ осуществления реформирования. Он предполагает комплексное изменение методов функционирования с целью преобразований, направленных на улучшение менеджмента, повышение уровня экономической состоятельности и наукоемкости, рост доли рынка, улучшение финансовых показателей предприятия.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Источник: http://creativeconomy.ru/lib/3352

Реструктуризация отрасли и предприятий (стр. 1 из 10)

Реструктуризация отрасли и предприятий

1. Предпосылки реструктуризации на предприятии.

Задача удвоения валового внутреннего продукта, определенная в качестве приоритетной для развития страны, не может быть решена только за счет наращивания добычи природных ресурсов.

Необходимый результат может быть достигнут при сбалансированном развитии экономики в целом, в первую очередь, ее перерабатывающих отраслей, среди которых предприятия нефтеперерабатывающего и нефтехимического профиля занимают одно из приоритетных мест. Для преодоления негативных явлений в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности и вывода ее на прогрессивный уровень развития нужны новые механизмы регулирования отношений в экономической сфере. Основой такого механизма может служить концепция реструктуризации предприятия.

Реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия. Концепция реструктуризации стала одной из основополагающих в мировой литературе по экономике крупных хозяйственных комплексов, что обусловлено высокой динамикой современного делового мира. В экономически развитых странах в результате успешных структурных изменений стоимость компании в среднем увеличивается втрое. Более того, только информация о начале реструктуризации уже поднимает курс акций на 5 – 10 %. В условиях российской экономики для нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятий, не вошедших в состав вертикально-интегрированных нефтяных компаний, эффективная реструктуризация является необходимым условием сохранения их конкурентоспособности. Формирование ВИНК, с одной стороны, явилось важным моментом, характеризующим степень рыночных преобразований, но с другой – определило возникновение значительных структурных проблем на предприятиях нефтеперерабатывающего и нефтехимического профиля (в том числе входящих в ВИНК). К числу таких проблем можно отнести:

1) серьезное технологическое отставание и недостаточные объемы инвестиций в развитие нефтеперерабатывающего сектора (темпы прироста объемов добычи, мировые цены на нефть и продукты ее переработки в течение ряда последних лет стабильно превышают прогнозные, но программы технического перевооружения НПЗ постоянно корректируются в сторону увеличения сроков их реализации);

2) строительство новых нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств при использовании аналогичных действующих мощностей других компаний менее чем на 60 %.

В наиболее сложном положении оказались предприятия нефтехимического профиля: без устойчивых связей с поставщиками сырья, в условиях неблагоприятной конъюнктуры цен на нефтехимическую продукцию и, как следствие, отсутствия инвестиций. Мировой опыт развития нефтеперерабатывающей и нефтехимическойпромышленности свидетельствует о прогрессивности их комбинирования на корпоративном уровне. В России, исторически сложилось технологическое единство комплекса, поэтому самостоятельное развитие нефтехимии представляется неперспективным. Интеграция нефтехимического и нефтегазового секторов экономики будет проводиться с использованием средств, методов и технологий реструктуризации, что требует их серьезного теоретического и методического развития.

2. Теоретические основы реструктуризации предприятия

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

1.комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании), состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства;

2. преобразование организационной структуры управления организацией.

(Современный экономический словарь

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б)

Методология управления развитием предприятия основана на теории жизненного цикла. Важнейшим элементом механизма саморегулирования рыночной экономики является кризис – обязательная фаза в развитии любой экономической системы (предприятия, отрасли, экономики отдельной страны или мировой экономики в целом). Наиболее широкое распространение в теории и практике работы предприятий получила следующая классификация типов кризисов:

1) кризис ликвидности;

2) кризис результатов деятельности (операционный кризис);

3) кризис стратегии.

В качестве эффективного средства в процессе управления развитием предприятия в последнее время стал широко применяться один из наиболее радикальных способов преобразования бизнеса – реструктуризация.

Реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

– во-первых, в условиях, когда организация находится в состоянии

глубокого кризиса, фактически является неплатежеспособным, что характерно

для многих российских промышленных предприятий, например

– во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятии можно

считать удовлетворительным, однако прогнозы его дальнейшей деятельности

– в-третьих, реструктуризации могут подвергнуться успешно работающие предприятия с целью усиления собственной конкурентоспособности.

Нетрудно заметить, что приведенные основные ситуации, в которых используются методы реструктуризации, соответствуют основным типам кризисов, рассмотренных ранее: кризису ликвидности; кризису результатов деятельности и кризису стратегии.

3. Этапы реструктуризации.

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рис1).

Источник: «Эксперт РА»

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Источник: http://mirznanii.com/a/242306/restrukturizatsiya-otrasli-i-predpriyatiy

Анализ реструктуризации промышленных предприятий в России (стр. 1 из 2)

1. Определение понятий

1.2 Сохранение ядра бизнеса в трудные времена

1.3 Повышение конкурентоспособности бизнеса

1.4 Повышение инвестиционной привлекательности

2. Анализ опыта российских предприятий

Введение

История российской рыночной системы насчитывает не многим более 15 лет, однако интенсивность протекания процессов формирования этой системы такова, что не многим предприятиям удалось вовремя адаптироваться к новым принципам жизнедеятельности. В 90-х годах большое количество производственных компаний было реструктуризировано с одной единственной целью — адаптироваться к новым условиям хозяйствования и стать конкурентоспособными на российском рынке.

В настоящий момент российская экономика готовиться к крупномасштабному проекту — вступлению во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), а это значит, что необходимо будет снова адаптироваться к новым условиям, условиям международного рынка и стать конкурентоспособными и на этом рынке. Это значит российским компаниям снова необходимо пройти процесс реструктуризации, только масштаб задач в этом случае многократно увеличивается. В этой связи крайне необходимым представляется проанализировать опыт, полученный российскими компаниями, и сформировать обновленную модель реструктуризации для решения современных задач, встающих перед российскими предприятиями в глобальном торговом пространстве.

1. Определение понятий

«Реформирование — постепенное целенаправленное преобразование системы.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структур. В качестве основных структурных компонент выступают производственная, информационная и организационная структуры» (1)

«В самом общем смысле — это приведение структуры компании в соответствие с бизнес — моделью» (7)

«Целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях.

Таким образом, поскольку главная задача реструктуризации предприятий состоит в адаптации к новым условиям хозяйствования, концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем предприятия, то реструктуризацию можно идентифицировать как универсальный метод реформирования предприятия» (1)

1.1 Методология

Выделение непрофильных активов как инструмент реструктуризации.

Если компания ориентируется на осуществление всего цикла разработки и производства продукта, как на основу своей деятельности, то это «производственный» взгляд на бизнес. Если же компания делает акцент на предпринимательской функции — разработка и продвижение новых продуктов, маркетинг, то это есть «предпринимательский» взгляд на бизнес.

При переходе от первой бизнес-стратегии ко второй менеджмент/собственник неизбежно сталкивается с необходимостью классификации активов на обеспечивающие основную, предпринимательскую функцию и на второстепенные, «непрофильные». Следуя дальше «предпринимательской логике» необходимо сфокусироваться на сохранении и развитии профильных активов, «ядра бизнеса» и избавиться от непрофильных.

Практика российских компаний переходящих от «производственного» взгляда к «предпринимательскому» свидетельствует (5) о трех проходимых ими фазах:

1.2 Сохранение ядра бизнеса в трудные времена

· падением объемов реализации;

· накоплением задолженности, неплатежи и расчетные суррогаты;

· наличием значительного количества незагруженных производственных мощностей.

Основное решение: снижение доли постоянных расходов.

Основная методика: Выделение непрофильных активов в дочерние предприятия с разным «удалением» от материнской компании (ООО, ЗАО, ОАО с различной степенью участия) и условием самоокупаемости. Естественно, в первую очередь компании избавляются от подразделений, непосредственно не относящихся к основному производству:

· объектов социальной сферы;

· объектов коммунального хозяйства;

· строительных подразделений (СМУ, ДРСУ и т.п.).

1.3 Повышение конкурентоспособности бизнеса

Задачи: Повышение эффективности работы компании

Решение: Сосредоточение на основной деятельности компании, специализация

Методика: Выделение непрофильных активов на этой стадии не носит характер мер по выживанию, а имеет смысл сосредоточения и повышения эффективности основной деятельности. Обычно на данном этапе к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как:

· охрана и безопасность

Особую важность на данной стадии приобретает не столько само выделение активов сколько оптимизация структуры взаимосвязей между дочерними компаниями и «ядром» с целью предоставления последнему более качественного сервиса и сырья.

1.4 Повышение инвестиционной привлекательности

Задачи: Повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности как кор-бизнеса так и дочерних предприятий.

Решение: Всесторонняя оптимизация деятельности, как материнской компании, так и дочерних структур.

Методика: Выделение непрофильных активов в таком виде, чтобы они были привлекательны для стратегических инвесторов и, в дальнейшем, обеспечивали бы высокий уровень обслуживания «материнской» компании.

Как правило, на этапе повышения привлекательности для инвесторов к непрофильным активам относятся подразделения, занимающиеся:

· текущим обслуживанием и ремонтом оборудования;

· продажами готовой продукции.

Таким образом, выделение непрофильных активов может быть эффективным инструментом реструктуризации компании на различных этапах ее вовлеченности в рыночную систему, как на стадии «выживания», так и на стадиях совершенствования и продажи.

2. Анализ опыта российских предприятий

В НПФ «Пигмент» в 1997-1998 гг. была проведена реструктуризация, главными задачами которой были:

1. Снижение постоянных издержек

2. Снижение цен на конечную продукцию

3. Переход от бартерной модели взаиморасчетов к денежной

Программа предусматривала кратко, средне, и долгосрочные мероприятия.

— К краткосрочным относились мероприятия по снижению постоянных издержек,

— к среднесрочным — переподготовка управленческого персонала, внедрение электронной системы управления и выведение и реализация не используемого имущества,

— к долгосрочным мероприятиям относится доп.эмиссия и модернизация производственного оборудования.

В результате реструктуризации удалось:

существенно снизить постоянные издержки, как следствие снизить цены и сделать их более конкурентоспособными

полностью перейти к денежной системе взаиморасчетов

сократить численность персонала на 25% без снижения производства

провести переподготовку 250 управленцев.

В период с 1990 по 2001 г. в на Волгоградском тракторном заводе (ОАО ВГТЗ) сложилась кризисная ситуация.

В результате резкого снижения заказов продажи упали в десятки раз, доля постоянных затрат существенно возросла, а производство нуждалось в модернизации.

Основной целью реструктуризации было увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов, а так же оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.

Была разработана следующая концепция реструктуризации:

I. Формирование программы реструктуризации:

· Диагностика, рыночная стратегия.

· Описание этапов изменений и реализуемых задач.

· Формирование плана мероприятий.

II. Реализация программы реструктуризации

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий:

· Организация дочерних предприятий.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий:

1 Перевод персонала.

2 Передача оборотных активов.

3 Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий:

· Децентрализация функций управления ДП.

· Формирование механизмов взаимодействия между ДП.

· Формирование систем управления ДП.

III. Оптимизация деятельности ДП

В данном случае мы видим как минимум три принципиальных объекта реструктуризации:

В результате проведенных мероприятий большая часть постоянных затрат была переведена в переменные, за счет чего точка безубыточности снизилась на 30%, численность персонала снижена на 13%, а вновь созданные дочерние структуры стали работать гораздо эффективнее за счет более четкой дифференциации на рынке (рис.)

Зачастую предприятия под вывеской реструктуризации решают отнюдь не экономические задачи, а преследуют конкретные политические цели.

Так на ряде промышленных предприятий Ленинградской области в 1998-1999 гг факт проведения реструктуризации эксплуатировался, например, как инструмент передачи социально-культурных и бытовых объектов недвижимости с баланса предприятия муниципалитету, способ получения отсрочек платежей, и т.д.

Выводы

Опыт российских предприятий проанализированный в этой работе, а так же опыт других компаний переживших этот процесс ОАО «Шатура»

Во всех примерах реструктуризации, этому процессу, в той или иной степени, подверглись:

Источник: http://mirznanii.com/a/253820/analiz-restrukturizatsii-promyshlennykh-predpriyatiy-v-rossii

Читайте так же:  Риски аудиторских проверок
Три этапа реструктуризации предприятий в россии
Оценка 5 проголосовавших: 1